5. Caso España, AENA y perspectivas de futuro.
Para realizar el análisis hemos de tener en cuenta que el grupo AENA está divido en 2, Aeropuertos Españoles, y Navegación Aérea (NA). Para nuestros análisis y datos consideraremos sólo Aeropuertos Españoles.
5.1. Situación actual
AENA Aeropuertos gestiona en España 47 aeropuertos y 2 helipuertos (Ceuta y Algeciras), de los cuales el año 2010 sólo 11 dieron beneficios (Alicante, Bilbao, Fuerteventura, Gerona, Ibiza, Lanzarote, Gran Canaria, Palma de Mallorca, Tenerife Sur, Sevilla y Valencia). Los aeródromos tienen una deuda total de 12.415 millones de euros, y un patrimonio neto contable de 15.986 millones de euros (cifras disponibles en la página web de AENA).
Se trata de un grupo centralizado, en el que el presidente es nombrado directamente por el gobierno. La magnitud de las inversiones acometidas en el periodo 2000-2010, 17.000 millones de euros (Nota de AENA del 6 de Octubre de 2010, comparecencia del presidente ante la comisión de fomento), son solo equiparables a la evolución de la deuda de los aeropuertos Españoles, de 1.331 millones de euros en 2001 a 12.415 al terminar 2010.
La gestión es centralizada, principalmente en la fijación de precios, aunque últimamente se han introducido tímidas reformas en el camino de la liberalización, a saber:
- Tímida apertura/liberalización del mercado del handling (2005). Permite la existencia de 1 operador de handling para aeródromos con menos de 1.000.000 de pasajeros, 2 para aeródromos de más de 1.000.000 de pasajeros, y 3 para Madrid-Barajas, Barcelona, Alicante y Málaga.
- A partir del año 2010 se produce una subida generalizada de las tasas aeroportuarias. La subida de las tasas para la Aviación General el año 2010 fuera del 600% en algunos aeródromos (en Sevilla un aterrizaje ha pasado de costar 5,29 euros a 52,9; Guía de Tarifas 2011 AENA). Pero este proceso no se puede denominar exactamente liberalización; el aumento no parece responder a un análisis pormenorizado de los distintos aeródromos, el hecho de que los precios de las tasas se agrupen en 5 núcleos parece confirmar esto.
Podríamos caracterizar así el sistema de gestión actual de AENA como:
- Presidente nombrado por el gobierno.
- Centralizado en la toma de decisiones de precios e inversiones.
- Tremendamente deficitario.
Como resultado de la ausencia de competencia dentro del sector aeroportuario, observamos una falta de contratos a largo plazo entre aeródromos y compañías aéreas. Curiosamente, ciertas instituciones públicas (diputaciones, ayuntamientos, CCAA) han tratado de llevar a cabo esos contratos, pero en vez de introducir una mejora en la eficiencia del sistema, lo que están haciendo es distorsionar el mercado y (probablemente) haciendo un mal uso de fondos públicos.
El informe de CNC 2010 (Comisión Nacional de la Competencia) sobre subvenciones públicas, en su punto 4.4.3 deja bien claro la ausencia de correlación entre subvenciones otorgadas y número de pasajeros. Cita textual: “En cuanto a los aeropuertos beneficiados por estos fondos, la mayoría de los que tienen las ratio más altas de fondos por pasajero están viendo reducido su número de pasajeros”. El sector púbico puede estar actuando de forma ineficiente.
5.2. Cómo debe ser el modelo al que aspiramos.
Bajo mi punto de vista, la reconversión del sistema aeroportuaria debe basarse en 2 ejes:
- Autosostenibilidad financiera : objetivo económico básico
- Accesibilidad; la reforma del sistema debe garantizar que se sigue cumpliendo la función inicial de los aeropuertos: objetivo social.
Esto sólo es posible a través de:
- Gestión independiente del poder político: privada ó, pública y descentralizada.
- El sistema debe funcionar de forma eficiente, sin un intervencionismo constante en los precios.
Hagamos un ligero análisis de estos 4 puntos.
Autosostenibilidad financiera.
La consideración de los aeropuertos como servicio público ha “fijado” en la sociedad la idea de que deben ser deficitarios, lo cual no es ni debe ser asumido cómo cierto. El sistema aeroportuario, para que cumpla su función de conexión y motor de desarrollo, debe ser viable.
Hagamos un análisis comparativo Canadá, R.U., y España respecto a la viabilidad financiera.
Ya comentamos en el caso de Canadá (donde recordemos, los aeropuertos son gestionados por entidades privadas sin ánimo de lucro pertenecientes a las comunidades) el análisis de viabilidad realizado por M. Tretheway (2001). El autor, basándose en datos económicos obtenidos de los propios aeropuertos llegaba a la conclusión de que los aeropuertos con tráfico superior a 1.000.000 de pasajeros anuales eran perfectamente sostenibles, y capaces de pagar un “leasing” al estado por el arrendamiento de esas instalaciones. También exponía que los aeródromos con un tráfico de entre 500.000 y 1.000.000 de pasajeros, eran perfectamente sostenibles (sin pérdidas operativas), aunque necesitaban financiación para grandes inversiones, y podían tener dificultades para pagar “el alquiler” (leasing) del aeropuerto al estado.
El caso del R.U. también es relevante (Starkie 2008; CRI Airport Statistics 2005/2006). De los 27 aeródromos de los que se tiene información financiera, sólo 3 tuvieron pérdidas operativas (en el desarrollo de las actividades comerciales y aeronáuticas): Coventry, Durham Tees Valley, y Blackpool, y 4 dieron pérdidas (resultado neto negativo) después de intereses e impuestos: Cardiff, Durham Tees Valley, Humberside y Blackpool (ver ANEXO 1).
Elementos interesantes del caso británico:
- De 21 aeropuertos con un tráfico superior a 1.000.000 de pasajeros por año, sólo 1 (Cardiff) daba pérdidas. Aunque su resultado operativo antes de impuestos era positivo.
- De 8 aeropuertos con un tráfico menor de 1.000.000 pasajeros por año, solo 3 dieron pérdidas. Destacando que el aeropuerto con menor tráfico registrado (Southend) dio beneficios.
La conclusión es clara, tanto en un sistema público descentralizado (Canadá), como en uno privado (R.U), los aeródromos con un tráfico de pasajeros superior a 1.000.000 por año son perfectamente viables, y dan beneficios. Que este tipo de aeropuertos en España de pérdidas no tiene una fácil justificación.
De los aeropuertos con menos de 1.000.000 de pasajeros por año hay mucho que decir. El caso inglés deja claro que el tamaño no es el único elemento a considerar, y si a eso unimos la experiencia Canadiense, podemos concluir que un alto porcentaje de ellos pueden ser rentables
Si analizamos los aeropuertos de AENA en función del número de pasajeros (Datos de la página web de AENA: tráfico de pasajeros, operaciones y carga en los aeropuertos españoles 2010), 23 aeropuertos tienen más de un millón de pasajeros, y sólo 17 tienen una densidad de tráfico inferior a 250.000 por año, que en función del caso Canadiense, podríamos considerar como “masa crítica”. Incluso muchos de los aeródromos de menos de 250.000 pasajeros por año, por sus especificidades (Vitoria: carga aérea; Algeciras y Ceuta: helipuertos; Torrejón: aviación ejecutiva.., etc) podrían ser perfectamente viables. El margen de mejora puede venir indicado por el hecho de un solo aeropuerto español de pequeño tamaño: Vitoria, de más pérdidas que casi todo el sistema aeroportuario británico.
PASAJEROS
| |||
Aeropuertos | Total |
% Inc 2010 /s
| |
2009
| |||
MADRID-BARAJAS
|
49.866.113
|
3,0%
| |
BARCELONA
|
29.209.536
|
6,5%
| |
PALMA DE MALLORCA
|
21.117.417
|
-0,4%
| |
MALAGA
|
12.064.521
|
3,8%
| |
GRAN CANARIA
|
9.486.035
|
3,6%
| |
ALICANTE
|
9.382.931
|
2,7%
| |
TENERIFE SUR
|
7.358.986
|
3,5%
| |
IBIZA
|
5.040.800
|
10,2%
| |
LANZAROTE
|
4.938.343
|
5,0%
| |
VALENCIA
|
4.934.268
|
3,9%
| |
GIRONA
|
4.863.954
|
-8,0%
| |
SEVILLA
|
4.224.718
|
4,3%
| |
FUERTEVENTURA
|
4.173.590
|
11,6%
| |
TENERIFE NORTE
|
4.051.356
|
-0,1%
| |
BILBAO
|
3.888.955
|
6,4%
| |
MENORCA
|
2.511.629
|
3,2%
| |
SANTIAGO
|
2.172.869
|
11,8%
| |
REUS
|
1.419.851
|
-16,8%
| |
ASTURIAS
|
1.355.364
|
3,0%
| |
MURCIA-SAN JAVIER
|
1.349.579
|
-17,2%
| |
A CORUÑA
|
1.101.208
|
3,0%
| |
VIGO
|
1.093.576
|
-0,9%
| |
JEREZ DE LA FRONTERA
|
1.043.163
|
-3,4%
| |
LA PALMA
|
992.363
|
-4,9%
| |
FGL GRANADA-JAEN
|
978.254
|
-17,6%
| |
SANTANDER
|
919.871
|
-4,0%
| |
ALMERIA
|
786.877
|
-0,6%
| |
ZARAGOZA
|
605.912
|
14,7%
| |
VALLADOLID
|
392.689
|
7,4%
| |
MELILLA
|
292.608
|
-0,4%
| |
PAMPLONA
|
291.553
|
-13,1%
| |
SAN SEBASTIAN
|
286.077
|
-9,3%
| |
EL HIERRO
|
170.968
|
-7,0%
| |
LEON
|
93.373
|
-1,9%
| |
BADAJOZ
|
61.179
|
-18,8%
| |
SALAMANCA
|
43.179
|
-18,7%
| |
VITORIA
|
42.073
|
5,4%
| |
BURGOS
|
33.595
|
21,2%
| |
LA GOMERA
|
32.488
|
-6,1%
| |
MADRID-TORREJON
|
30.096
|
5,9%
| |
CEUTA /HELIPUERTO
|
29.817
|
45,0%
| |
LOGROÑO
|
24.527
|
-31,2%
| |
ALBACETE
|
11.293
|
-25,3%
| |
ALGECIRAS /HELIPUERTO
|
10.999
|
---
| |
CORDOBA
|
7.852
|
-49,3%
| |
HUESCA-PIRINEOS
|
5.906
|
-5,2%
| |
MADRID-CUATRO VIENTOS
|
295
|
28,8%
| |
SABADELL
|
0
|
---
| |
SON BONET
|
0
|
---
| |
Total
|
192.792.606
|
2,8%
| |
Todos los datos son sobre el total.
- Sin tráfico el año anterior | |||
(en negrita, aeropuertos con más de 1.000.000 de pasajeros por año).
Accesibilidad.
Los aeropuertos fueron creados inicialmente como servicios públicos, y la entrada de capital privado no debe limitar su accesibilidad por parte de: empresas, ciudadanos, turistas,.., etc. El estado debe garantizar que el sistema, una vez reformado, no lleve a la imposición de precios y tasas abusivas, que limiten la capacidad de desarrollo económico de la comunidad a la que sirven; puesto que los aeropuertos son eso, un motor de desarrollo.
Veamos cómo se pueden conseguir estos 2 elementos (autosostenibilidad y accesibilidad):
Gestión independiente del poder político: privada ó pública y descentralizada.
El modelo que resulte de la reforma debe ser un modelo responsable; el gestor que toma las decisiones debe asumir las posibles pérdidas en caso de mala gestión, esto hará que las pérdidas se minimicen y aparezcan los beneficios.
Las soluciones observadas a este problema en el panorama internacional son 2: la privatización (sistema británico), o bien un sistema público blindado ante posibles injerencias políticas como el Canadiense (está prohibido que políticos o funcionarios sean directivos de estas infraestructuras), en el que hay que recordar: son las instituciones gestoras públicas locales las que responden con su patrimonio de las pérdidas o ganancias de sus aeropuertos.
Sistema de precios eficiente, con ausencia de intervencionismo.
El intervencionismo estatal (control de precios), se desencadena cuando el organismo regulador considera que el gestor aeroportuario sube los precios (o puede subir los precios) muy por encima de un beneficio razonable; y eso debido a su poder de mercado.
Casi todos los autores (Beesley, Starkie, Tretheway,..,etc) hablan constantemente del enorme coste administrativo de los sistemas de regulación de precios. Estos sistemas sólo benefician a las consultoras y a los burócratas (más organismos reguladores). Es de destacar el caso de Nueva Zelanda, en el que se descubrió una situación de abuso de poder por parte de un aeropuerto, pero no se corrigió por el elevado precio del proceso. El sistema que resulte de la reforma debe ser un mecanismo que funcione de forma automática (a ser posible de mercado), y que no necesite la injerencia constante de los organismos reguladores, en caso contrario habremos fracasado.
Los dos sistemas que se plantean cómo modelos a seguir son el británico (mercado) y el norteamericano (internalización de costes); veamos por qué:
- R.U. Existe un auténtico mercado aeroportuario. Y el mercado es el mejor sistema para disciplinar precios (comentario del autor).
Ya hemos analizado en el punto anterior los distintos análisis sobre la competitividad entre aeropuertos y llegamos a la conclusión:
Alta densidad de aeródromos + propiedad diversificada= mercado competitivo
- U.S.A. En la mayor parte de los medianos y grandes aeropuertos norteamericanos, las compañías aéreas se lo gestionan casi todo. El aeropuerto únicamente les cobra un coste por el alquiler de algunas infraestructuras (p ej: scanner para el equipaje de mano). Se produce una internalización de los costos, derivado de un alto control de estos.
Esa autonomía en la gestión hace que las compañías aéreas en el país se opongan a la privatización de los aeropuertos.
Como excepción comentar que desde el 11 de Septiembre de 2001 sin embargo, han dejado de gestionar ellas la seguridad (debido a una ley más estricta por parte del gobierno federal).
Como conclusión, debemos decir que el estado se debe preocupar en crear mercados, no en sustituirlos (comentario del autor).
En el desarrollo posterior, analizaremos la estructura del mercado aeronáutico español y su potencial competitividad.
5.3. Estructura del mercado aeronáutico español.
(Observatorio de transporte aéreo de FEDEA: taxonomía de los aeropuertos españoles. FEDEA; “Factors Explaining Charges in European Airports: Competition, Market Size, Private Ownership and Regulation”, Germá Bel y Xavier Fageda, FEDEA).
En función de la estructura (grado de competitividad) del Mercado aeroportuario español, podremos proponer unas reformas u otras. Procedemos pues a analizarlo detenidamente.
Dada la gráfica (fuente: wikipedia) de aeropuertos comerciales de España:
Haciendo las siguientes aclaraciones:
Puntos azul oscuro:
Cáceres: aeropuerto de la Cervera (aviación general), pertenece al aeroclub de Cáceres.
Lérida: aeropuerto de Lleida- Alguaire; abierto el 17 de Enero del 2010. Aviación comercial, propiedad de “Aeroports de Catalunya”, perteneciente a la Generalitat.
Aeropuerto de Ciudad Real, privado, actualmente en concurso de acreedores.
Puntos azul claro:
Aeropuerto de Castellón. Propiedad pública (AEROCAS es una empresa pública). Tenía concertada la gestión con una empresa privada, Concesiones Aeroportuarias (participada en un 60% por la empresa Globalvia). A día de hoy no ha entrado en funcionamiento, se supone que está esperando la certificación.
Aeródromo de Teruel, en fase de certificación. Es la antigua Base Aérea de Caudé, vendida por el Ejército del Aire a la Diputación de Teruel.
Aeropuerto Internacional de Murcia. Actualmente en construcción, se espera entre en funcionamiento en el año 2012. Promovido (y propiedad) por la CCAA, se espera tenga gestión privada.
Aeropuertos de uso mixto (civil y militar): Torrejón, San Javier, Albacete y Badajoz.
Otras aclaraciones: en el mapa, junto a los aeropuertos de Madrid-Barajas, Barcelona y Palma de Mallorca, vienen señalados los aeródromos de Cuatro Vientos, Sabadell y Son Bonet; destacar que están destinados a aviación general, no abiertos a aviación comercial.
Una vez expuesta de forma gráfica la red de aeropuertos nacionales, podemos hacer un análisis de las zonas en las que se agrupan y sus características.
Zonas según la densidad aeroportuaria
Consideraremos que un aeropuerto está cerca de otro, y por tanto es potencial competidor, cuando se encuentra a una distancia inferior a 130 km (criterio y datos tomados del informe de FEDEA: Taxonomía de los aeropuertos españoles). El estudio de FEDEA hace uso de un detallado análisis sobre la cercanía de los aeropuertos:
a) Zonas de alta densidad aeroportuaria.
- Galicia: Aeropuertos de Santiago, La Coruña y Vigo. Estos Aeropuertos se encuentran en un eje vertical Vigo-Santiago- La Coruña, con una distancia entre los más alejados de 155 km (Vigo- La Coruña).
- Zona Norte-Centro: Aeropuertos de Santander, Bilbao, Vitoria, San Sebastían, Burgos, Logroño y Pamplona. Es la zona más densamente poblada, a destacar que sólo 2 se acercan o superan la barrera del millón de pasajeros (Santander: 919.871 y Bilbao: 3.888.955). El resto de los aeropuertos tienen una densidad de tráfico baja o muy baja. Vitoria, al ser un aeropuerto especializado en carga aérea merece una consideración distinta.
- Cataluña: Aeropuertos de Barcelona, Girona, Reus y Lleida. En un radio de 105 km de Barcelona tenemos dos aeródromos (Reus: 94,7 y Girona: 105); a lo que hay que sumar el aeropuerto de Lleida, a una distancia de 114 km de Reus y 169 de Barcelona.
El hecho de que Cataluña sea un destino turístico de playa (además de cultural, principalmente Barcelona), hace que los destinos (y orígenes) de los pasajeros estén muy distribuidos por las poblaciones de costa, lo que permite que un gran aeropuerto (Barcelona) convivan con 2 “satélites” (Girona y Reus).
NOTA: el aeropuerto de Barcelona, por su gran población limítrofe (ciudad de Barcelona y ciudades cercanas), lo consideraremos como un aeródromo con fuerte poder de mercado.
b) Zonas de densidad media.
- Levante: Aeropuertos de Valencia, Alicante, San Javier y Albacete. Las distancias entre aeropuertos se incrementan ligeramente (Valencia está a 204 km de Alicante y 202 de Albacete).
La entrada en uso de los aeropuertos de Castellón (80 km al norte de Valencia) y Murcia (a 98 km de Alicante), incrementaría mucho la densidad de estas infraestructuras. Estos aeródromos ya están construidos (o casi), pero no se ponen en funcionamiento por su escasa viabilidad económica.
- Andalucía: Almería, Granada, Málaga, Sevilla y Jerez. Los principales aeropuertos tienen uno a menos de 130 km (Málaga-Granada: 117; Sevilla-Jerez: 102), pero no es una red tan tupida como en otros sitios.
c) Aeropuertos con poder de mercado.
- Madrid- Barajas: los aeropuertos más cercanos están a 232 km (Valladolid) y 236 km (Ciudad Real, actualmente cerrado).
- Todos los de las islas. Sólo una isla, Tenerife, tiene 2 aeropuertos; el resto (Mallorca, Gran Canaria, Ibiza, Fuerteventura, Lanzarote, Menorca, el Hierro,…) sólo tienen un aeródromo como medio de transporte para llegar/salir de la isla.
Concluyendo, si a las zonas de “densidad media”, le añadimos la competencia intermodal (carreteras y AVE principalmente), y los posibles aeropuertos que se abran en el futuro, nos quedan 2 mercados claramente definidos:
a) Madrid, Barcelona y las islas. Aeropuertos con poder de mercado
b) El resto de España. Aeropuertos sujetos a un alto grado de competitividad.
5.4. Propuestas de reforma del mercado aeroportuario español
Ya hemos visto en el primer análisis que cualquier reforma debe ir encaminada a la viabilidad económica, y el mantenimiento de la accesibilidad al sistema.
Respecto a los postulados económicos, con los ejemplos británico y canadiense creo demostradas 2 cosas:
- La “masa crítica” de pasajeros que necesita un aeropuerto para dar beneficios es muy baja (inferior a un millón de pasajeros por año).
- Una red de aeropuertos muy cercanos entre si no significa que den pérdidas (caso británico).
Antecedentes económicos:
- La gestión pública que ha llevado a una deuda difícilmente sostenible.
Propuestas:
Mis propuestas se basan en tres modelos, en función del poder de mercado de la infraestructura y su tamaño:
· Internalización de costes (sistema de USA). Las compañías aéreas se lo gestionan TODO dentro del aeropuerto, esto sólo es posible en aeropuertos de cierto tamaño (grandes). Este sería el modo elegido para aeródromos grandes y/ó con poder de mercado ( Barajas, Barcelona, Palma de Mallorca, Gran Canaria, Ibiza,..)
· Privatización (creación de un mercado). Se lograría con la venta de las infraestructuras y la diversificación de la propiedad de estas; tratando de que el sector público y sectores empresariales locales mantuvieran una pequeña participación. Esta sería la fórmula aplicable a la gran mayoría de los aeródromos en España, que compiten entre sí.
· Cesión de la gestión a las autoridades locales. Aeropuertos muy pequeños, con pérdidas, y cuya comunidad (a la que sirve) sea muy dependiente (p ej: el Hierro, , La Gomera, Ceuta, Melilla,…,etc).
Aplicando los modelos a las zonas geográficas, y desarrollándolas un poco, tenemos:
a) CASO A: aeropuertos de Madrid-Barajas, Barcelona, Mallorca, Ibiza, Gran Canaria, Tenerife… (todos los ubicados en islas con alto volumen de pasajeros).
La reforma se basaría en la reducción por parte del aeropuerto de casi todas sus funciones, y la subcontratación de las mismas a través de compañías privadas, (pertenecientes a las compañías aéreas o no).
Se trataría de conseguir crear sub-mercados competitivos en todas esas funciones que el aeródromo dejara de prestar.
La idea, como he comentado anteriormente, es simple, se les ofrece a las compañías que se lo gestionen todo dentro del aeropuerto, éste actuaría como una “cáscara vacía”, dentro de la cual las distintas empresas realizan sus funciones. El sector público mantiene la titularidad del aeródromo.
Esquema:
· El gestor público (AENA) se reserva la gestión de infraestructuras puramente aeronáuticas.
· Se liberaliza, tanto como sea posible por razones de espacio, los demás servicios (sub-mercados): handling, catering, parque móvil (autobuses, jardineras, …), servicio de seguridad privada, repostaje, etc.
· Se trata de conseguir una estructura de competencia en esos sub-mercados tratando de garantizar un amplio número de oferentes de servicios. En cualquier caso, se trataría de eliminar barreras de entrada a las compañías aéreas para la gestión de sus necesidades.
· La gestión de las infraestructuras lado “aire” son realizadas por el gestor público.
· La gestión de las infraestructuras “comerciales” serían privatizadas a través de contratos de gestión.
· Las nuevas infraestructuras comerciales serían financiadas bien a través de proyectos tipo B.O.T (build, operate, transfer), o fórmulas alternativas ya vistas.
Requisitos:
· Gestión no política. Se trataría de adaptar un modelo de gestión a la “canadiense”. Se crearía un ente autónomo para regir la infraestructura. Un comité y un presidente serían nombrados para gestionar el aeropuerto por un periodo de 4 ó 5 años sin intromisión política, pero con absoluta transparencia. La participación en ese comité se haría a través de un proceso tutelado por el poder político pero en el que no pudieran ser miembros ni políticos ni funcionarios. Los miembros o directores serían elegidos de entre candidatos propuestos por: Cámaras de Comercio, Colegios profesionales,.., etc. Los requisitos de estos gestores serían únicamente de carácter técnico.
· El aeropuerto ha de tener cierto tamaño (ser grande) por 2 razones: espacio físico para albergar a las empresas, y suficiente volumen de tráfico para que a las compañías aéreas les sea rentable establecer filiales para esas tareas.
· El aeropuerto debería, en los casos en los que no haya suficientes empresas en un sector para garantizar la competitividad ( p ej: handling), establecer una empresa suya que preste ese servicio; esta actuaría marcando el “suelo” de los precios a cobrar y evitando situaciones de abuso a compañías aéreas con poco poder de mercado. Sería como un “prestatario de servicios en última instancia”
Que el precio de los servicios de esta empresa fuera elevado no tiene importancia, su función es disciplinar el mercado.
Se podrían aquí introducir elementos de economía social. Estas empresas podrían estar legalmente exentas de determinados impuestos y utilizar como mano de obra a colectivos con carencias de integración laboral, es un caso muy común en USA.
Resultado esperado:
· En los principales aeródromos, las mayores compañías aéreas que operen en ellos, establecerán filiales propias para proveerse de ciertos servicios. Probablemente establezcan filiales que den servicio a compañías de su misma “alianza” (Star Alliance, One World, SkyTeam..,etc); o quizás, sean estos propios grupos los que establezcan filiales que den servicio a todas las compañías asociadas.
El resultado óptimo, en cualquier caso y como ya he dicho, sería establecer pequeños “sub-mercados” competitivos, o al menos mercados sin barreras de entrada, para que las compañías gestionen sus costes.
· Una mejora en la gestión del aeródromo; esta gestión se reduciría al lado “aire” y sería más profesional. En cualquier caso, el aeródromo no podría operar a pérdidas, operaría como una empresa privada más, y las decisiones de inversión serían tomadas en función de su capacidad real de financiación.
· Internalización de costes por parte de las compañías aéreas, lo que significa un mayor control sobre los mismos.
· No tendría por qué producirse una subida de tasas a aerolíneas y pasajeros por no haber cambio en la titularidad (propiedad).
b) CASO B: aeródromos en zonas competitivas (densidad media y alta); el resto de la España peninsular excepto Madrid y Barcelona.
La estructura competitiva de los aeropuertos permite que, repartiendo la propiedad de los mismos en distintas manos, podamos crear un auténtico mercado.
Los aeropuertos se deberían de vender, bien a las autoridades locales, o bien a grupos empresariales, garantizando siempre que la propiedad de los aeropuertos esté distribuida, y que nunca una misma empresa o grupo gestiona dos cercanos ( p ej: a menos de 500 km). Un enfoque de economía industrial.
La venta/cesión de aeropuertos tiene 2 potenciales clientes: organismos públicos e instituciones privadas (empresas). La venta a organismos públicos (diputaciones, cámaras de comercio, ayuntamientos, CCAA) tiene un serio inconveniente financiero, se encuentran en bancarrota.
La venta a empresas privadas se manifiesta cómo la única posible para que el estado obtenga liquidez. Habría que buscar la participación de grupos locales (a través por ejemplo de las cámaras de comercio) pues probablemente estén muy interesados en el funcionamiento eficiente de esas infraestructuras.
Los modelos que considero más apropiados serían 2. Por un lado el de Auckland y Wellington (Nueva Zelanda), con venta del aeropuerto a empresas privadas, reservando una minoría accionarial para ciertas instituciones: ayuntamientos, CCAA, Cámaras de Comercio locales, etc. Esta minoría accionarial permitiría al sector público gozar de información privilegiada y mantener transparencia en la gestión privada. Por otro, el modelo australiano, con concesiones (leasing) a largo plazo de estas infraestructuras a empresas privadas.
Analizándolas de forma conjunta:
Esquema:
· Proceso de licitación de la gestión de un aeropuerto por 40/50 años (leasing); o venta total, resguardando un porcentaje (p ej: 30%) para las instituciones públicas y cámaras de comercio locales.
· La venta/leasing de los aeropuertos nunca se produciría por paquetes a un mismo postor; todo lo contrario, se trataría de diversificar la propiedad cuanto más mejor, y no se permitiría a un mismo grupo empresarial operar 2 aeropuertos cercanos.
Para los aeródromos con menos de un millón de pasajeros anuales, sería interesante la participación de grupos empresariales extranjeros, que ya gestionan este tipo de infraestructuras de forma eficiente en otros países.
· Libertad en la fijación de precios a los nuevos operadores. Quizás estableciendo un periodo transitorio de control de precios hasta la liberalización (venta/leasing) total del mercado.
Requisitos:
· Instituciones fuertes. Para que el sistema funcionara, sería necesario que instituciones como el Consejo de la Comisión Nacional de la Competencia (antiguo tribunal de defensa de la competencia), y la propia Comisión Nacional de la Competencia (CNC),.., etc, velaran por el buen funcionamiento del mercado; y sobre todo, funcionaran sin interferencias políticas.
Hoy estamos viendo cómo una empresa española (BAA, perteneciente a Ferrovial) está siendo obligada a vender sus activos en el R.U. en aras de una mejor competencia dentro del mercado. Independientemente de que la decisión sea correcta o no, da una idea del compromiso del gobierno en la defensa del mercado.
· Marco jurídico claro. Las empresas concesionarias/propietarias deben tener claro que la viabilidad de sus empresas depende únicamente de ellas. La tendencia de algunas será la comenzar a pedir subvenciones desde el minuto 1, bajo la amenaza de cierre de las infraestructuras o la prestación de un servicio de mala calidad. También se deben regular los subsidios que reciben ciertas aerolíneas por mantener algunas rutas.
Resultado esperado:
· Una mejora de la gestión. El objetivo de las empresas privadas es ganar dinero, y ya hemos destacado que el sistema aeroportuario español tiene un amplio margen de mejora. Tan pronto como las decisiones económicas sobre precios, inversiones y demás, sean hechas desde la responsabilidad patrimonial de una empresa privada, veremos como estas son tomadas con una mayor racionalidad económica; asegurando así su viabilidad.
· Se producirá una especialización entre aeródromos, al estilo inglés. Vitoria- Foronda es un aeropuerto perfectamente viable si se especializa en carga (como ya está especializado), y si además se acometen reformas destinadas a disminuir sus costes. Habrá aeropuertos que se especialicen en vuelos ejecutivos, garantizándoles elementos como la puntualidad; otros se especializaran en Low Cost, garantizándoles tasas aeronáuticas bajas y periodos de rotación breves,.., etc. En todo este proceso tendrá gran importancia la aparición de contratos entre compañías y operadores aeroportuarios.
· A corto plazo, alza de precios y tasas a los usuarios (aerolíneas y pasajeros). Es evidente, el nuevo propietario deberá, además de mejorar la gestión, hacer frente a los pagos por la compra del aeropuerto.
c) CASO C: pequeños aeropuertos con pequeño volumen de tráfico y gran importancia (potencial) para sus comunidades: Melilla, Ceuta, El Hierro, Huesca-Pirineos,..
Esta opción se tomaría sólo en aeropuertos cuya venta/leasing no fuera posible. También cabe la posibilidad de que las autoridades locales pujaran por la compra y la gestión de las mismas.
Estamos hablando de pequeños aeropuertos, cuyo patrimonio neto contable (valor posible de venta), es pequeño, por lo que la pérdida, para AENA, en caso de ser cedidos, no sería importante ( p ej: El Hierro, 20,15 millones).
El modelo a seguir sería el de las CAA (Canadian Airport Authorities). Se crearían autoridades aeroportuarias locales para gestionar la infraestructura; se copiaría el modelo canadiense: participación de las empresas locales, gestión despolitizada y tan independiente como sea posible.
Esquema:
· Cesión a bajo precio por un periodo largo (40, 50 años) de las infraestructuras, a las Autoridades Aeroportuarias creadas para ello. El estado se guarda la titularidad de la propiedad.
· El estado garantiza la seguridad y la inversión en infraestructuras del sector “Aire”: pista de aterrizaje, radioayudas, .., etc (seguridad aeronáutica en general), para evitar que la carencia de fondos afecte a la seguridad.
En caso de que las tasas aeronáuticas no cubran costes de mantenimiento (p ej: tasas de aterrizaje y mantenimiento de la pista), el gobierno subvencionará el mantenimiento de estas infraestructuras aeronáuticas (nunca comerciales) a través de fondos creados para ello. Estos mismos fondos deberán de sufragar nuevas infraestructuras en caso de ser requeridas (serán escasas, pues su volumen de tráfico es pequeño).
· La Autoridad Aeroportuaria será la encargada de gestionar y garantizar la viabilidad de todas las infraestructuras (las comerciales y las aeronáuticas). Sólo podrá pedir ayudas económicas al estado para garantizar la viabilidad y seguridad del sector aeronáutico, y deberá justificarlas.
En caso de soportar pérdidas en el sector no aeronáutico (comercial), deberán ser financiadas por las autoridades locales (ayuntamientos, diputaciones o cabildos, CCAA,); pero nunca el estado deberá sufragar elementos comerciales como: nuevas terminales, aparcamientos para coches, etc.
Requisitos:
· Voluntad por parte de las autoridades locales de involucrarse en el proyecto.
· Aceptación por parte de AENA de la cesión de parte de su patrimonio, en aras de desprenderse de un activo que no produce más que pérdidas.
Resultado esperado:
· Una mejora manifiesta de la gestión. Cualquier tipo de decisión de carácter económico será tomada desde la cercanía a las necesidades reales de la comunidad a la que sirve el aeropuerto. Y será esta comunidad la que tenga que hacer frente a los pagos.
· Si se hace bien, la participación de las empresas locales será muy beneficiosa. Es lógico que en el aeropuerto de Huesca- Pirineos, destinado a atraer turismo de invierno, los hoteleros y los dueños de los complejos de esquí tengan posibilidad de participar en su gestión; parte de su éxito económico les va en ello. Esto es extrapolable a otros sitios.
· El efecto sobre las tasas y precios cobrados a compañías y pasajeros no está claro. Se verá en cada caso, aunque una subida moderada para enjugar pérdidas parece probable.
5.5. Peligros de la privatización del mercado aeronáutico español.
El peligro principal de la privatización de los aeropuertos, de ser hecha de acuerdo a este modelo expuesto, es que no se creen los mercados de forma correcta; y al privatizarse los aeropuertos o sus actividades (caso de aeropuertos grandes), estemos cambiando monopolios públicos por oligopolios privados.
Así, si privatizamos las actividades de hadling o repostaje de Madrid-Barajas, Barcelona, Mallorca.., etc; debe ser para darle entrada preferencial a las filiales de compañías aéreas, y tener un grupo de oferentes de servicios (subcontratas) suficiente para que haya competencia. Si finalmente lo que hacemos es vender al mejor postor 2 licencias de handling, lo que tenemos es un oligopolio privado. El estado (AENA) habría obtenido una cantidad importante de dinero, pero las empresas adjudicatarias actuarían de forma racional encareciendo sus servicios o bajando la calidad de los mismos; no habríamos obtenido ninguna mejora de eficiencia económica.
Del mismo modo, en caso de venta/leasing de aeropuertos en zonas de densidad alta/media, el estado ha de actuar y limitar el poder de mercado de estos aeródromos, en caso de que lo tengan o lo pretendan obtener. Se ha de vigilar sobre todo la estructura de la propiedad (evitar que dos aeropuertos cercanos pertenezcan al mismo dueño), así como facilitar la creación de otras infraestructuras que compitan con las ya existentes (p ej: creación del aeropuerto de Teruel a partir de una base militar, funcionamiento de nuevos aeródromos, etc). Esto significa instituciones fuertes y de decisiones rápidas. El buen funcionamiento de la CNC es la base de todo esto.
Respecto a la solidez de las instituciones, el mundo anglosajón es un referente por su eficaz y aplicada política anti-trust; sin entrar a valorar si la decisión de dividir BAA es correcta o no, al menos hay que dejar claro que la actuación del Gobierno británico (o el de U.S.A. cuando en los 70 dividió ATT) frente a grandes grupos de poder es un ejemplo de determinación.
5.6. Efectos sobre las compañías aérea
Todo lo que signifique cambio de titularidad o “leasing” irá acompañado de una subida de precios aeronáuticos. El razonamiento es bastante simple, el nuevo gestor aeroportuario deberá ahora no solo administrar de forma eficaz el aeropuerto, sino que además deberá hacer frente a los pagos por la compra de la titularidad/concesión del aeródromo; esto para los aeropuertos en zonas de alta densidad (clase B).
Respecto a los grandes aeropuertos en los que se privatice el servicio (clase A: Barajas, Barcelona, Mallorca, etc), el efecto sobre los precios dependerá de cómo se realice el proceso. Lógicamente, el gestor aeroportuario cobrará un canon o tarifa por el uso de sus instalaciones y equipamiento; tanto si el servicio es subcontratado por las propias compañías aéreas o se da en concesiones a otras empresas; el resultado final dependerá de si el ahorro de costes compensa el pago de cánones y alquileres; y también, del grado de competencia al que estén expuestas estas empresas.
En el caso de pequeños aeropuertos que operan a pérdidas (clase C), es de esperar también una subida moderada de tasas.
El análisis empírico de Bel y Fageda (2010) expuesto en el punto 3.6. es bastante clarificador en eso. La privatización suele ir asociada a mayores tasas, lo que no tiene por qué ser considerado malo. Los aeropuertos en España fueron en su inicio sufragados por los presupuestos del estado, y más recientemente por una deuda contraída por AENA difícil de pagar. El hecho de repercutir a compañías aéreas y pasajeros el coste total del servicio (en vez de pagarlo entre todos los ciudadanos, usuarios o no usuarios) parece lo más racional. Una correcta asignación de costes es el paso previo a un ahorro en los mismos.
Carlos Luis Beltrán García
Estudiante de Doctorado por la Universidad de Sevilla
NOTA 1: Diferencia en el concepto de slot
REGLAMENTO(CEE) No 95/93 DEL CONSEJO de 18 de enero de 1993 relativo a normas comunes para la asignación de franjas horarias en los aeropuertos comunitarios:
Artículo 2
Definiciones
A efectos del presente Reglamento, se entenderá por:
a) «franja horaria»: el permiso dado por un coordinador de conformidad con el presente Reglamento para utilizar toda la infraestructura aeroportuaria necesaria con fines de aterrizaje y despegue en una fecha y hora determinadas asignadas por un coordinador de conformidad
con el presente Reglamento, para la prestación de un servicio aéreo en un aeropuerto coordinado;
Concepto de slot según la FAA: “A "slot" is the right to take off and land during a specified period of time during the day” (FAA slot allocation 11/18/91).
ANEXO 1
Financial Data for the Smaller UK Airports, 2005–06
Turnover
(£000)
|
Operating profit/
loss
(£000)
|
Net profit/
loss
(£000)
|
Operating profit as % of
turnover
|
Operating profit as % of
fixed assets
| |
Birmingham
|
111,109
|
35,477
|
19,458
|
31.9
|
9.9
|
Glasgow
|
82,615
|
25,789
|
15,153
|
31.2
|
10.0
|
Edinburgh
|
77,381
|
31,381
|
18,335
|
40.6
|
12.1
|
London Luton
|
77,021
|
12,878
|
5,643
|
16.7
|
13.5
|
Newcastle
|
51,360
|
19,072
|
15,309
|
37.1
|
10.9
|
Nottingham East Midlands
|
50,566
|
15,804
|
7,433
|
31.3
|
25.8
|
Bristol
|
49,619
|
25,344
|
23,465
|
51.1
|
33.7
|
London City
|
40,180
|
7,587
|
6,024
|
18.9
|
164.8
|
Aberdeen
|
33,954
|
10,944
|
8,715
|
32.2
|
11.1
|
Belfast International
|
31,206
|
9,436
|
4,700
|
30.2
|
7.9
|
Liverpool
|
28,799
|
18,336
|
20,606
|
63.7
|
17.7
|
Cardiff
|
22,103
|
5,953
|
-2,188
|
26.9
|
7.8
|
Southampton
|
22,022
|
8,791
|
5,941
|
39.9
|
9.6
|
Leeds Bradford
|
21,023
|
1,357
|
571
|
6.5
|
2.9
|
Exeter
|
17,707
|
1,019
|
32
|
5.8
|
6.1
|
Bournemouth
|
14,440
|
2,951
|
1,513
|
20.4
|
5.6
|
Coventry
|
14,123
|
-1,739
|
1,415
|
-12.3
|
N.A.
|
Norwich
|
12,089
|
563
|
71
|
4.7
|
2.3
|
Humberside
|
10,934
|
642
|
-751
|
5.9
|
2.2
|
Durham Tees Valley
|
10,834
|
-2,715
|
-1,242
|
-25.1
|
-9.8
|
London Biggin Hill
|
6,892
|
391
|
246
|
5.7
|
32.1
|
Blackpool
|
6,333
|
-2,953
|
-2,952
|
-46.6
|
-46.4
|
Southend
|
4,973
|
137
|
118
|
2.8
|
7.1
|
Source: Centre for Regulated Industries, Airport Statistics 2005/6, Appendix D.
N.A. = Not available
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